Redéfinir le "bien travailler" dans un monde saturé d’outils

le 22/05/2026 par Nils Lesieur, Lorédane Pechoux
Tags: Évènements, Numérique Responsable, Bonne Pratique, Transformation

Depuis combien de temps n’avez-vous pas suivi une réunion en visioconférence sans rien faire d’autre ? Sans consulter nos mails. Sans lire. Sans message. Depuis combien de temps ne nous sommes pas divertis sans vidéo. Sans écran. Sans “petite stimulation” au passage. Combien de temps, vraiment ?

Dans le cadre du mois de la santé porté par OCTO Care, nous avons organisé une table ronde pour regarder en face une question qui dépasse largement la “productivité” : quels impacts nos pratiques numériques ont-elles sur notre cerveau… et donc sur notre manière de travailler ?

Pour croiser les angles de vue (et éviter la morale), nous avons réuni une psychologue, Isaline Gayraud, un journaliste,Victor Fersing, et un coach Orga & Produit, Nils Lesieur (qui co-écrit cet article par la même occasion).
Le format était simple : une mise en mouvement pour faire émerger nos positions sur quatre sujets qui ont fait office de fil rouge — notre exposition cognitive au travail, la transformation de nos usages, l’enjeu de la performance vs épuisement, et ce que nous souhaitons pour la suite.

Si nous devions résumer l’échange, on pourrait dire que nous ne faisons pas face à des problèmes isolés quant à l’impact de nos pratiques sur notre vécu du travail. De plus en plus d’écarts s’observent entre la promesse affichée de ces nouveaux outils de GenAI et la réalité vécue de leur utilisation..

Nous vous partageons cinq paradoxes qui touchent quatre capacités humaines fondamentales : l’attention, la relation, la compréhension, le jugement. Ces capacités conditionnent la qualité de notre travail, ce ne sont pas des “soft skills” mais bien les prérequis de la prise de décision, de la qualité de la production et de la pertinence du résultat.

* * *

Le paradoxe de l’hyperconnexion : plus informé·e et moins lucide

Être hyperconnecté·e est censé nous aider à mieux suivre nos sujets : être plus informé·e, plus vite, plus réactif·ve. Sauf que, dans la vraie vie, l’hyperconnexion ralentit et dégrade le suivi.

Vous connaissez la scène : en visio ou en réunion, une notification arrive. Vous regardez “juste deux secondes”, vous y répondez “pendant que c’est chaud”. Puis quelqu’un demande : “Tu en penses quoi ?” et vous réalisez que vous avez perdu le fil.

Ce n’est pas une question de volonté. C’est une question de fonctionnement cognitif : le multitâche n’est pas un super-pouvoir, c’est un mythe. Ce que nous appelons “multitâche” est en réalité du task switching : une alternance de contextes, avec un coût mesurable en temps, en erreurs et en charge mentale. Gloria Mark et ses co-auteurs dans une de leur recherche, ont mis en évidence un résultat contre intuitif : quand on est interrompu, on compense souvent en allant plus vite… au prix d’une hausse du stress, de la frustration et de la pression temporelle.

Notre cerveau met entre 10 et 25 min pour se reconcentrer. Cette méconnaissance de notre mode de fonctionnement amène à surestimer nos capacités. Verdict : ce n’est pas juste qu’on est interrompus, c’est qu’on s’habitue à un mode d’attention fragmentée qui impacte notre productivité. La perte de productivité liée au manque d’attention est estimée à « 0,6 point de PIB par an pour la France »[5].

Le point le plus important n’est même pas “on est interrompus”, c’est que l’on s’habitue à un mode d’attention fragmentée, une attention qui ne s’installe jamais, qui se reconfigure en permanence, et qui finit par devenir la norme.

Alors chez OCTO, on teste des trucs (sans prétendre avoir trouvé une formule magique), par exemple :

  • Réduire la densité de bascules : des réunions en 50/55 minutes plutôt qu’1h, pour s’autoriser une respiration avant d’enchaîner.
  • Ritualiser un check-in cognitif au début d’une réunion (“tu arrives comment ? saturé·e, disponible, déjà sous l’eau ?”) pour arrêter de faire comme si tout le monde était en état de réception optimale.

Ce n’est pas du confort. C’est de l’hygiène de décision.

Le paradoxe du lien social : connecté·es et plus seul·es

Les outils numériques (réseaux sociaux, messageries, visios) ont été présentés comme des technologies de connexion. Et c’est vrai : ils multiplient les points de contact. Mais ils transforment la nature même de l’interaction : les humains ne se sont pas socialisés par messages asynchrones mais part des interactions synchrones. L’intonation, le regard, les micro-silences, le langage corporel, tout ce “bruit” non verbal et paraverbal fait partie de la compréhension. Des études menées en 1967 par Albert Mehrabian découpent la communication en présentiel en 7% (verbal), 38% (paraverbal), 55% (non verbal)[12][13].

Quand il disparaît, la relation change. Et ce sujet a une conséquence directe sur nos métiers : le produit, c’est l’équipe. OCTO le dit explicitement : la collaboration fluide d’une équipe intégrée est une condition de succès, pas un supplément.

La recherche sur la solitude au travail va dans le même sens : une méta-analyse récente[3] associe la solitude au travail à une baisse de performance, une baisse de satisfaction, une dégradation de la relation manager-collaborateur et une hausse du burn-out.
On peut débattre des causalités (elles ne sont pas toujours établies) — mais on ne peut plus traiter le lien social comme un décor.

Donc oui, “être en contact” avec 5 000 personnes n’est pas “être en lien”. Et le coût, c’est une baisse de coopération réelle, donc un delivery plus fragile.

Quelques pistes concrètes que nous testons (et qui restent perfectibles) :

  • Réduire la FOMO en visio : moins d’onglets ouverts “au cas où”. Pas par morale, mais parce que la présence à l’autre est une condition de qualité relationnelle (et donc de coordination) même si on a accès au monde entier en un clic.
  • Désactiver sa miniature vidéo quand c’est pertinent : ne pas se regarder en miroir peut améliorer l’écoute et réduire l’auto-surveillance.
  • Maintenir des rétros comme espace protégé d’ouverture et d’écoute (le lieu et le moment où l’on peut dire “ça ne va pas”, où l’on peut prendre du recul).
  • Renforcer l’exposition au terrain utilisateur : on ne maintient pas le sens d’un produit sans contact régulier avec celles et ceux qui le “subissent”… ou en bénéficient.

Le paradoxe de la performance : plus efficace mais plus intense

Chez OCTO, on aime cette idée : There is a better way. Et depuis quinze ans, nous avons expérimenté des approches (agilité, discovery, product operating models, etc.) pour aller chercher ce “better way”. Avec la GenAI, une rupture supplémentaire s’installe : la production devient “très facile”. Les promesses de la GenAI sont explicites : automatiser, accélérer, augmenter la productivité. Dans certains contextes, les données empiriques confirment des gains mesurables, avec une hétérogénéité importante selon l’expérience des personnes. L’OCDE le formule aussi : l’impact n’est pas “one size fits all” [14] — il dépend de la tâche et de l’expérience et la collaboration humain–IA devient une clé.

Voilà le paradoxe : ces gains d’efficience peuvent produire un effet rebond. Autrement dit, gagner du temps ne garantit pas d’en libérer. Parfois, cela étend le périmètre du travail, parfois cela intensifie les séquences de concentration. C’est une logique bien connue dans d’autres domaines sous le nom de paradoxe de Jevons : quand une technologie rend l’usage plus “efficace”, on finit souvent par consommer davantage… parce que c’est devenu moins cher, plus facile, plus accessible.

La scène que décrivait Nils pendant la table ronde est révélatrice : on ne “code” plus seulement, on orchestre. Un développeur lance plusieurs agents, lit, arbitre, reformule, relance. Le travail se déplace de l’exécution vers le cadrage, la supervision et la prise de décision. Et ce déplacement peut être épuisant autrement : moins de production manuelle, plus d’arbitrages, plus de vigilance, plus de charge de décision.

Pour y faire face, nous avons commencé à poser les Les garde-fous suivants (liste non exhaustive) :

  • Plan individuel : limiter le temps d’exposition, et surtout continuer à solliciter des humains (pair review, échanges, retours), parce que la qualité ce n’est pas juste des “prompts” de qualité.
  • Plan collectif : tester des espaces “sans IA” (pas pour interdire, mais pour protéger des temps de raisonnement et de débat).
  • Plan organisationnel : rappeler que la curiosité ne justifie pas l’hyperconnexion : aller “voir si l’agent a fini” à 21h, c’est un signal. Pas un exploit.

Le paradoxe de la connaissance : tout accessible et moins compris

Avec une bonne connexion internet, apprendre n’a jamais été aussi simple. Et la GenAI redessine les gestes : obtenir une synthèse, une explication, un plan, une première version… n’a jamais été aussi rapide.

Et pourtant : l’accès à l’information ne signifie pas la compréhension. La GenAI produit très bien des réponses. Mais elle ne garantit pas l’appropriation, ni la mémoire ou le sens critique. Le risque n’est pas de manquer de connaissances, mais de confondre : “j’ai lu une réponse” avec avec “j’ai compris”.

C’est un changement profond, et il est visible au quotidien : décisions prises sur des éléments insuffisamment compris, dépendance accrue aux outils, baisse du réflexe de validation croisée, dilution du sens critique. Dans les slides de préparation de la table ronde, c’était formulé sans détour : la “transmission des savoirs” devient un enjeu.

Ainsi, comprendre, ce n’est pas disposer d’une réponse, c’est être capable de la questionner, la contextualiser et en assumer les implications. Sinon, nous serons toutes et tous piloté.es comme avec un GPS.

Concrètement, ça appelle deux pratiques très “OCTO” :

  • rendre explicite l’incertitude (ce qu’on sait / ce qu’on suppose / ce qu’on doit vérifier)
  • collectiviser la compréhension (review, débat, confrontation)
  • Une astuce ? Une fois le prompt terminé, écrire la réponse ou ce qu’on a appris sur un papier. L’ancrage sera facilité

Le paradoxe de l’autonomie : plus autonome et plus seul

La GenAI (on est bien obligé d’en parler un peu beaucoup) promet une autonomie accrue : chacun, chacune peut produire, analyser, proposer. Et c’est vrai : la barrière à l’action baisse. Mais cette autonomie peut rester de surface. Plus on produit seul, plus on assume seul, le cadrage, les choix ou les arbitrages.

Cela crée une nouvelle charge : non plus une charge d’exécution, mais une charge de décision qui peut faire émerger :

  • une attente implicite d’être “capable seul”,
  • une réduction des temps de confrontation collective,
  • une difficulté accrue à partager les doutes.

Or l’autonomie ce n’est pas l’indépendance, ce n’est pas l’absence de dépendance, c’est la capacité à agir dans un cadre soutenant. Sans collectif, l’autonomie peut isoler. Sans partage, elle peut fragiliser.

L’exemple est très parlant en software : quand le code est produit par un humain, l’erreur est facilement retrouvable par l’équipe qui a codé, les personnes peuvent visualiser le code en même temps qu’on leur décrit la situation. Quand le code est produit par un agent, l’explicabilité et la responsabilité sont diluées, rendant la correction plus difficile par l’humain si le collectif n’a pas maintenu un niveau de compréhension partagé. (C’est une hypothèse de terrain : à documenter, à tester, à instrumenter.)

Ce qu’on commence à tester pour éviter cet effet, et rester capables de penser ensemble :

  • Ritualiser la confrontation : garder des moments où l’on vient challenger des productions IA (pair prompting voir mob prompting et donc critiques collectives sur le prompt, sur le code généré, sur le contexte, les règles, les skills fournis)
  • Nommer explicitement l’incertitude : ce qui est sûr, ce qui est supposé, ce qui reste à valider
  • Partager les usages IA : expliciter comment on s’y prend, plutôt que laisser chacun bricoler dans son coin et construire un référentiel commun de skills, de règles.

Pour conclure

Ces paradoxes ne décrivent pas seulement des irritants du quotidien, ils mettent en lumière une transformation plus profonde du travail. Nous ne sommes plus simplement confrontés à des outils plus performants. Le contexte a évolué et nous impose de peser d’autres risques dans notre manière de travailler. Ce qui devient critique n’est plus seulement ce que nous produisons ou les outils que nous utilisons mais dans quelles conditions nous pensons, décidons, agissons et collaborons.

Au-delà du mois de la santé, il est intéressant de peser comment la performance, la recherche de ce “better way” se déplace :

  • Plus que de simplement exécuter, c’est l’attention au geste de travail qui importera de plus en plus
  • Au-delà d’avoir accès à de l’information, des données et des résultats, c’est la question de “comment je les comprends et comment je peux exercer un esprit critique dans la manière dont je les restitue et/ou les remets en cause”.
  • On pourrait penser que le “capable de faire seul”, le “besoin de personne” seraient la nouvelle norme. Ce serait accepter que regarder l’humain et soutenir le collectif ne règlent pas la grande majorité des problèmes.

Si on en revient aux outils de GenAI, nous souhaitons vous laisser avec cette grille de lecture qui distingue trois niveaux dans l’utilisation de ces outils :

  • Niveau 1 - Augmentation : je fais avec l’IA
  • Niveau 2 - Délégation : l’IA fait pour moi sur certaines tâches
  • Niveau 3 - Substitution : l’IA fait à ma place

Dans un monde complexe aux ressources finies, concevoir et à réaliser les produits numériques essentiels au progrès et à l'émergence d’écosystèmes vertueux, va au-delà de la capacité à agir.

Nous avons longtemps pensé que les outils étaient un levier de performance. Aujourd’hui, ils deviennent un test. Un test de notre capacité à :

  • ne pas confondre vitesse et valeur,
  • ne pas déléguer notre jugement,
  • ne pas transformer l’autonomie en isolement.

Car dans des environnements où tout devient facile à produire, le risque n’est plus de ne pas en faire assez. Le risque est de décider trop vite, de produire sans comprendre et de s’épuiser sans même s’en rendre compte.

Les organisations qui réussiront ne seront pas celles qui déploient le plus d’outils. Ce seront celles qui auront su redéfinir ce que signifie “bien travailler” dans un monde d’abondance.

* * *

Articles scientifiques et académiques

[1] - American Psychological Association. (2023). Multitasking: Switching costs. https://www.apa.org/topics/research/multitasking

[2] - Bedard, J., Kropp, M., Hsu, M., Karaman, O. T., Hawes, J., & Rosen Kellerman, G. (2026, March 5).When using AI leads to “brain fry”. Harvard Business Review. https://hbr.org/2026/03/when-using-ai-leads-to-brain-fry

[3] - Bryan, B. T., Andrews, G., Thompson, K. N., Qualter, P., Matthews, T., & Arseneault, L. (2024). Loneliness in the workplace: A mixed-method systematic review and meta-analysis. Occupational Medicine, 73(9), 557–567.https://doi.org/10.1093/occmed/kqad138

[4] - Conway, M. E. (1968). How do committees invent? Datamation, 14(4), 28–31.

[5] - Direction générale du Trésor. (2025, septembre).L’économie de l’attention à l’ère du numérique (Trésor-Éco n° 369). Ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle et numérique.https://www.tresor.economie.gouv.fr/Articles/b4620b8a-46b6-42b1-999f-d68905d14579/files/4254a957-7691-46a3-ba72-cba9a1915d5e

[6] - Dunbar, R. I. M. (1992). Neocortex size as a constraint on group size in primates. Journal of Human Evolution, 22(6), 469–493. https://doi.org/10.1016/0047-2484(92)90081-J

[7] - Fowler, M. (2022). Conway’s Law. https://martinfowler.com/bliki/ConwaysLaw.html

[8] - Gallup. (2024).State of the Global Workplace: 2024 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

[9] - Jevons, W. S. (1865). *The coal question: An inquiry concerning the progress of the nation, and the probable exhaustion of our coal-mines.*Macmillan. (Version moderne vulgarisée) Paradoxe de Jevons. (s. d.). Wikipédia. https://fr.wikipedia.org/wiki/Paradoxe_de_Jevons

[10] - Kahneman, D. (2012).Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée (R. Clarinard, Trad.). Flammarion.

[11] - Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008).*The cost of interrupted work: More speed and stress.
*In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 107–110). ACM. https://doi.org/10.1145/1357054.1357072

[12] - Mehrabian, A., & Wiener, M. (1967). *Decoding of inconsistent communications.*Journal of Personality and Social Psychology, 6(1), 109–114.

[13] - Mehrabian, A., & Ferris, S. R. (1967). Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels. Journal of Consulting Psychology, 31(3), 248–252.

[14] - Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2025). The effects of generative AI on productivity, innovation and entrepreneurship.

  • Passage : “AI’s effectiveness depends on the user’s experience and the task carried out, with human-AI collaboration being key to maximising its potential.”

[15] - Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (2024).The effects of generative AI on productivity, innovation and entrepreneurship. https://oecd.ai/en/ai-publications/the-effects-of-generative-ai-on-productivity-innovation-and-entrepreneurship