Episode 1 : Start With Why - La clé des Produits Numériques Stratégiques
Cet article est le premier épisode de notre série Product & Tech pour naviguer avec nos experts dans la complexité de la conception de vos produits stratégiques en 2025. Après Start with Why, ici, découvrez bientôt :
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Nous vivons dans une époque où la démocratisation du digital et de la GenAI changent les règles du jeu. Des nouveaux acteurs, souvent de petite taille, viennent perturber plus facilement la domination des grands groupes. D’autant plus que ces derniers, doivent déjà faire face à un manque d’agilité organique, à des systèmes informatiques vieillissants et à des réglementations de plus en plus strictes (GDPR, AI Act, RGAA, CSRD)
Dans ce contexte, chaque décision compte. Le développement de produits numériques dits stratégiques (i.e ceux qui portent l'ossature des plans stratégiques de l’entreprise) doit se faire dans des délais courts et apporter de la valeur dès le premier essai. Personne ne veut attendre deux ans pour constater qu’un produit ne fonctionne pas, ne répond pas aux besoins des utilisateurs, ou ne génère pas les gains d'efficience ou l'augmentation du chiffre d'affaires escomptée.
La réussite ou l’échec d’un produit numérique n’est pas seulement une affaire de technologie. C’est d’abord un alignement avec une vision qui oriente les bonnes décisions. Chez OCTO, nous croyons que la différence entre un produit numérique adopté ou abandonné commence par une simple question : pourquoi le construisons-nous ?
Notre motto depuis des années : « Start With Why » n’a jamais sonné aussi vrai.
La Vision du Produit (aka. le “Why”), un moteur indispensable pour une stratégie réussie
Inspirée par la célèbre approche de Simon Sinek et son « Start with Why », notre doctrine place la raison d’être du produit au cœur de son développement. Plus qu'un simple point de départ, le "Why" devient le fil conducteur tout au long du cycle de vie du produit, un moteur qui oriente les choix, les priorités et la manière dont l’équipe va déployer ses efforts. C’est un véritable levier stratégique qui garantit non seulement la pertinence du produit, mais aussi son succès à long terme.
Un point d’ancrage pour toutes les parties prenantes
Le "Why" est essentiel pour créer un alignement complet entre les différents acteurs du projet. À mesure que l'équipe produit, (designers, développeurs, marketeurs) et les parties prenantes externes conçoivent ensemble un produit, celui-ci devient une représentation concrète de cette vision commune. Ce point d’ancrage partagé permet de transcender les divergences d'opinion et de direction, et assure que chaque décision prise est en adéquation avec la raison d’être du produit.
Lorsque tous les acteurs connaissent et comprennent le "Why", il devient beaucoup plus facile de faire face aux discussions interminables sur les priorités des fonctionnalités. L’équipe peut se poser la question essentielle : "__Est-ce que cette fonctionnalité sert notre vision globale__ ?" et prendre ainsi des décisions qui soutiennent le cap stratégique.
Un levier de différenciation et d’adoption
La différenciation est un levier important pour le succès d’un produit. Celui-ci doit être construit autour d'une vision claire et offrir une proposition de valeur distinctive basée sur une compréhension profonde des besoins utilisateurs. Idéalement le "Why" positionne le produit non seulement comme une solution à un problème, mais comme une expérience différenciante.
Un produit qui fonctionne correctement devrait d’autant plus facilement capter l'attention des utilisateurs s’il répond directement à leurs besoins, leurs valeurs et leurs attentes. Il sera perçu comme authentique s’il est aligné avec des aspirations plus larges de ces utilisateurs. Par exemple, Airbnb Expérience va au-delà de trouver un logement et permet aux utilisateurs de découvrir des trésors cachés avec un expert local pour ne rien rater pendant leur séjour.
En interne d’une organisation un produit devrait fédérer et engager l’équipe produit autour d'une destination commune et les inciter à partager pour diffuser les pratiques et la culture du product management.
Un facilitateur d’une culture orientée produit
Le "Why" est également un catalyseur de satisfaction employé : un produit qui a du sens pour les utilisateurs crée du sens pour les équipes qui le développent. Il devient plus qu’un produit : il devient une source de fierté pour ceux qui le créent.
Lorsque les collaborateurs partagent une même vision du produit, cela crée une dynamique collective qui dépasse les frontières des équipes techniques. Cela encourage une collaboration fluide, un travail transversal entre départements, et une forte cohésion autour des objectifs communs.
Un catalyseur d'innovation
Une entreprise qui est claire sur la raison pour laquelle elle développe un produit est mieux équipée pour identifier les solutions technologiques qui répondront aux besoins non satisfaits des utilisateurs. Elle n’est pas simplement réactive aux tendances du marché, mais capable de proposer des innovations ciblées, répondant aux besoins des utilisateurs et aux attentes du marché. Le "Why" devient essentiel pour éviter d’implémenter une solution par simple opportunisme technologique.
Pour en savoir plus: 4 grandes tendances Produit pour 2025 - OCTO Talks !
Le “Why” donne du sens à la technologie
Se poser la question du « pourquoi » avant celle du « comment » est le meilleur levier pour concevoir des solutions qui résonnent avec les attentes des utilisateurs.
En effet, il est essentiel de ne pas se laisser emporter par l'attrait des nouveautés sans une réflexion approfondie sur leur véritable valeur ajoutée. Chez OCTO Technology, nous croyons fermement que l__'adoption technologique ne doit pas se limiter à sa simple mise en œuvre__, mais doit aussi saisir les opportunités stratégiques qu’elle offre au service de vos clients, de votre entreprise et de vos employés.
Nous parlons ainsi de passer de « techno-capable » (savoir utiliser une technologie, ce qui reste un prérequis à son adoption, mais sans une maîtrise complète des risques et opportunités associés) à « techno-empowered » (savoir exploiter son potentiel pour créer de la valeur durable pour l’entreprise et soutenable pour la planète). Par exemple, la Télévision 3D n’a jamais trouvé son public. Non pas parce que les fabricants n’étaient pas capables de maîtriser la technologie et construire des télévisions capables de diffuser du contenu 3D. Mais parce qu’il fallait d’un côté construire un écosystème qui produit du contenu 3D riche et de l’autre trouver un moyen de le faire sans imposer le port de lunettes qui était vu comme une contrainte par les utilisateurs. Les casques de réalité augmentée n’ont guère eu plus de succès.
Un autre exemple de solution technologique adoptée par de nombreuses entreprises avec empressement et sans grand succès : la blockchain, et plus particulièrement les cryptomonnaies. Plusieurs entreprises ont tenté d’entrer sur ce marché, souvent sans succès, comme Facebook avec Libra ou Kodak avec KodakCoin. De même, les enseignes qui ont un temps accepté les paiements en crypto-monnaie ont fait marche arrière, à l’image de Tesla, Microsoft, Dell, Boulanger ou Sephora. Ces échecs montrent que l’adoption d’une nouvelle technologie ne repose pas uniquement sur une capacité de mise en œuvre technique, mais également sur la capacité de l’entreprise à en saisir pleinement les opportunités et à déployer une stratégie pertinente pour qu’elle génère une réelle valeur à son business.
Le why étant une composante essentielle d’une stratégie réussie, chaque choix technologique doit être envisagé sous différents angles : son impact business, les coûts associés, le bénéfice apporté aux utilisateurs finaux, l’amélioration des processus ou de l’efficience pour des produits internes, sans ignorer la dimension right tech (inclusif, éco-conçu, sécurité et vie privée). L’objectif n’est pas simplement de rester à la pointe de l’innovation, mais de transformer chaque opportunité en un avantage concurrentiel mesurable.
En clarifiant la raison d’être d’un produit avant de choisir comment le développer et en exploitant les technologies comme des catalyseurs de changement (et non des fins en soi), vous maximiser vos chances de créer des produits capables de répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain de vos utilisateurs.
Suivre le cap du “Why”, mesurez ce qui compte vraiment grâce aux OKR
Une fois la vision stratégique définie et la technologie adéquate (Right Tech) choisie en fonction de ses impacts réels, il faut s’assurer que le produit garde le cap du « why » tout au long de son cycle de vie. C'est là que les OKR (Objectives and Key Results) prennent tout leur sens. Les OKR permettent de relier chaque décision à un objectif stratégique précis.
Les Objectifs (O) représentent les grandes ambitions que vous souhaitez atteindre, elles doivent être alignées avec le « Why » du produit. Par exemple : "Améliorer l’expérience utilisateur pour augmenter la satisfaction client" ou "Optimiser les performances techniques pour soutenir la scalabilité de la plateforme".
Les Résultats clés (KR), quant à eux, sont les critères mesurables qui vous permettent de suivre vos progrès vers ces objectifs. Ils doivent être précis, quantifiables et limités en nombre. Par exemple : "Augmenter le Net Promoter Score (NPS) de 10 points d’ici la fin du trimestre" ou "Réduire le temps de réponse du système de 25% d’ici six mois".
L'alignement avec le "Why" doit être réévalué tout au long du cycle de vie du produit. Les Key Results doivent être adaptés à chaque étape de l’évolution du produit : de la phase de conception à son lancement, puis à son adoption et à son évolution.
Comment savoir si vous avancez correctement vers le résultat (KR) de chaque étape du produit ? Pour ce faire, des indicateurs KPIs (Key Performance Indicators) et des outils de mesure précis sont nécessaires pour s'assurer que vous restez sur la bonne voie. Au-delà des feedbacks qualitatifs (enquêtes de satisfaction, interviews utilisateurs), il est crucial d'inclure des données quantitatives qui révèlent l’impact réel du produit sur ses utilisateurs (suivi de parcours, engagements).
Les OKR permettent ainsi de mettre en place une boucle de feedback pérenne, pour assurer l'alignement du développement du produit avec son why, et ajuster rapidement les stratégies en cas de déviation.
Start with why est notre façon de co-construire des produits stratégiques avec nos clients
La réussite d'un produit commence toujours par une définition claire de son Why. C’est cette raison d’être qui guide notre approche de développement et nous permet de construire des produits utiles, utilisables et durables. Prendre nos décisions en pensant au why est dans l’ADN de chacun d’entre nous (PO, UX, UI, Tech Lead, OPS, développeur…).
Nous nous efforçons en permanence de comprendre de manière fine les besoins des utilisateurs, et d’évaluer l’adéquation des solutions avec le Why du produit. Pourquoi développer ce produit ? Quels enjeux stratégiques ou métiers cela adresse-t-il ? En répondant d’abord à ces questions fondamentales, nos développeurs ne se contentent pas de déployer des technologies; ils s’attachent à aligner chaque choix technique sur les objectifs métiers et la valeur attendue. Cette prise de hauteur, combinée à une remise en question constante et une recherche du "better way", garantit que les produits stratégiques ne s’égarent jamais et atteignent leur plein potentiel.
Nous avons développé une méthodologie éprouvée axée sur le Produit et la Tech qui nous permet d'identifier les objectifs business, les attentes utilisateurs, les contraintes techniques et les opportunités d'innovation en phase de cadrage. Cette approche holistique garantit que chaque décision de conception ou de priorisation reste parfaitement alignée avec la vision à long terme du produit. Cet alignement entre le produit et la Tech lors du cadrage favorise une agilité accrue durant le développement.
Nous appliquons également des pratiques dédiées à l’évaluation de la valeur ajoutée, ce qui permet à nos clients de construire des produits stratégiques capables de créer de la valeur et de se différencier sur le marché.
Les instruments de mesure que nous mettons en place ne se contentent pas de valider des hypothèses. Ils alimentent une culture d’amélioration continue en offrant à l’équipe produit la possibilité de se remettre en question régulièrement et de réagir avec agilité aux évolutions du marché ainsi qu'aux attentes des utilisateurs.